Hybride Arbeitskultur fehlt noch
Für viele Unternehmen ist hybrides Arbeiten noch Neuland. Denn es gibt zwar mittlerweile ein Home-Office Gesetz und hybride Arbeitsmodelle, jedoch noch keine hybride Arbeitskultur. So fehlen oft noch Richtlinien im Unternehmen, die das Zusammenarbeiten von Teammitgliedern im Büro und im Home-Office regeln. Das betrifft zum Beispiel Meetings, gemeinsame Anwesenheiten für Teams, Mitarbeiterführung, Feedback geben oder das Nutzen einheitlicher Tools zur Kommunikation. Vieles wird daher in Eigenregie informell ausprobiert oder ad-hoc entschieden.
„Neuland“ des hybriden Arbeitens erzeugt Unsicherheiten
81 Prozent der Führungskräfte sind aufgrund der großen Veränderungen im Arbeitsleben verunsichert, berichtet der Hernstein Management Report. 78 Prozent verunsichert ebenso der Mangel an persönlichem Kontakt zu Mitarbeitenden, sowie das Fehlen von klaren Strukturen im (Arbeits)leben. Aus Sicht der Führungskräfte zeichnet sich bei ihren Teams ein ähnliches Bild der Verunsicherung ab.
Home-Office und Flexibilität steigern zwar meist die Produktivität, aber es leiden Vertrauen und Work-Life-Balance, ist das Ergebnis der Studie „Future of Work and Skills“ der Unternehmensberatung PwC: Fast drei Viertel der Befragten (74 %) glauben nicht, dass die gegenwertige Arbeitsauslastung ihrer Belegschaft eine gute Work-Life-Balance ermöglicht. Nur 30 Prozent der Befragten auf Führungsebene sind sicher, dass zwischen Beschäftigten und Vorgesetzten ein hohes Maß an Vertrauen existiert.
Konkretes Tun braucht direkte Kommunikation
Woher kommen diese Unsicherheiten und der Mangel an Vertrauen? Denn die meisten Führungskräfte, die in einer Struktur mit verteilten Niederlassungen oder mit internationalen Geschäftspartnern tätig sind, haben schon vor der Pandemie hybride Zusammenarbeit erfolgreich gepflegt: Mit Video-Konferenzen haben sie sich auf Management-Ebene strategisch abgestimmt, physische Treffen waren selten und das hat dennoch gut funktioniert. Allerdings darf man nicht davon ausgehen, dass dies genauso mit ihren Teams im Arbeitsalltag funktioniert, denn hier geht es nicht um strategische Koordination, sondern um konkretes Tun auf der operativen Ebene. Dabei entstehen jeden Tag verschiedenste Anforderungen wie das Eingehen auf aktuelle Fragen und Bedürfnisse von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, individuelle Unterstützung bei komplexen Aufgaben oder das Einarbeiten von neuen Personen im Team. All das braucht direkten Kontakt und persönliche Kommunikation, um zu erkennen, wie es einzelnen Teammitgliedern geht. Ebenso erfordert es Kontrolle, um Leistungen sehen und Feedback geben zu können.
Die neue hybride Arbeitswelt ist heute Realität. Damit sie für alle gut funktioniert, sollten Unternehmen eine hybride Kultur mit Richtlinien schaffen, um Unsicherheiten möglichst auszuräumen. Das umfasst drei große Bereiche:
1 – Aufteilung der Anwesenheitszeiten
Wieviel Home-Office Tage sinnvoll sind, hängt nur zum Teil von der Funktion ab. Denn es geht auch um die Fähigkeit zur Selbstorganisation und -motivation: Beispielsweise arbeitet eine Mitarbeiterin strukturiert und eigenständig im Home-Office, während ihr Kollege viel Rücksprache und Anleitung benötigt – das ist einfach Charaktersache und diese Eigenschaften sollten Führungskräfte abwägen, wenn sie über das Ausmaß von Heimarbeitstagen entscheiden, der Unternehmenserfolg muss ja sichergestellt sein. Ebenso gilt es Interessen abzuwägen, etwa wenn Arbeitskräfte Betreuungspflichten haben. Natürlich können Konflikte entstehen, wenn aus solchen Gründen nicht alle Home-Office Wünsche erfüllt werden. In diesem Fall helfen Richtlinien, sie sollen einen individuellen Gestaltungsspielraum gewähren, jedoch zugleich einen Rahmen vorgeben, auf den Führungskräfte sich berufen können.
Tipp: Generell sind auch mittel- bis langfristige Konsequenzen zu bedenken: Mit mehr Home-Office Zeiten geht die Bindung ans Unternehmen eher verloren und das kann zu mehr Wechselbereitschaft führen. Umgekehrt allerdings kann auch eine zu restriktive Präsenzregelung bewirken, dass Spitzenkräfte sich anderswo einen Job aussuchen.
2 – Kommunikation und Information
Viele Führungskräfte sehen eine gute Informationsweitergabe als Schlüsselkriterium an: Wer informiert und damit in Entscheidungen eingebunden ist, hat mehr Vertrauen und Motivation. Dagegen führt mangelnder Informationsfluss zu einem Gefühl von Isolation oder zu Gerüchten bis zu Konflikten, die das Klima im Team und damit auch die Produktivität negativ beeinflussen. Bei hybriden Teams muss besonders geachtet werden, dass Arbeitskräfte im Büro nicht besser informiert sind, als jene im Home-Office, denn das kann zu Spannungen oder Neid führen. Wissen muss geteilt werden, dabei helfen eine gemeinsame Ablagestruktur, damit alle am aktuellen gleichen Stand sind. Ebenso wichtig sind verpflichtende abgestimmte Meeting-Formate, wo alle – sowohl online, als auch in Präsenz – gemeinsam relevante Themen besprechen. Diese internen Prozesse inklusive der geeigneten Werkzeuge sollten in Richtlinien abgebildet werden.
Tipp: Es gibt viele digitale Tools, die Kommunikation ermöglichen, von Video über Chat bis zu gemeinsamen Kalendern und geteilten Dokumenten. Es macht Sinn, neue Werkzeuge auszuprobieren, jedoch sollte daraus kein Wildwuchs entstehen. Zu viele Werkzeuge überfordern, mit dem Ergebnis, dass sie nicht mehr oder nur von Einzelnen genutzt werden. Richtlinien einer hybriden Kultur sollten daher festlegen, welche digitalen Tools wofür genutzt werden.
3 – Feedback geben neu lernen
Führungskräfte können nicht jederzeit im Home-Office vorbeischauen, der sogenannte kurze Dienstweg fehlt. Auf keinen Fall sollte sich die Kontrolle und Aufmerksamkeit auf jene Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter konzentrieren, die im Büro anwesend sind. Denn diese könnten sich bevormundet fühlen und den Eindruck haben, mehr Arbeit aufgebürdet zu bekommen, während „die anderen“ im Home-Office oder gar am Balkon entspannt irgendwann arbeiten. Um zu erkennen, wie es allen Teammitgliedern geht, müssen Führungskräfte genau hinschauen und sich Fragen stellen wie: Warum hat Herr Schmid in den letzten Monaten einige Deadlines nicht geschafft? Ist die neue Kollegin Maier in Meetings so still, weil sie eher zurückhaltend ist oder weil die Integration ins hybride Team noch nicht funktioniert?
Tipp: Auch das Feedback geben bei hybriden Teams muss von Führungskräften gelernt werden. Sie müssen bereit sein zu vertrauen und weniger Kontrollbedürfnis haben. Sie sollten Visionen, Werte und Teamziele auch auf Distanz vermitteln können, dabei helfen Kompetenzen mit digitalen Kommunikations-Tools. Ebenso sollten sie sensibel für Bedürfnisse anderer Menschen sein und konstruktiv Feedback geben, um Weiterentwicklung auch remote zu fördern. Das sind viele Anforderungen bzw. Skills und hier kann HR mit geeigneten Schulungen die Weiterentwicklung der Führungskräfte selbst unterstützen.
