Zu neuer Führungskultur ermutigen
Die digitale Transformation bringt Veränderung und das verändert auch das Anforderungsprofil von Führungskräften. „Das machen wir so, weil wir es seit Jahren so machen“ ist ein Satz, der keine Berechtigung mehr hat. Als Visionäre müssen sie Veränderung wollen, neue Richtungen finden und auf dem Weg auch Sicherheit vermitteln können. Denn einen fixen Weg vorzugeben ist speziell in disruptiven Märkten nicht mehr möglich, daher sollte das Management seine Teams bei der Lösungsfindung fördern und unterstützen. Hierarchien verändern sich und Führungskräfte werden zu Coaches, die ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter auf Augenhöhe fördern. Vernetzung ist ebenfalls ein wichtiger Baustein, den Austausch zwischen Abteilungen herzustellen, um übergreifende Prozesse definieren zu können. Statt Silodenken bringt Teamkultur Erfolg. Neue Ideen ausprobieren, heißt auch ein Klima für Innovationen zu schaffen und eine Fehlerkultur zu ermöglichen.
All das sind große Anforderungen an Führungskräfte. HR sollte darauf achten, die Führungskräfte immer wieder aufzufordern und zu ermutigen, danach zu handeln. Dabei unterstützen individuelle Trainings, genauso wie offenes Peer-to-Peer Feedback, um Erfahrungen auszutauschen und über Fehler zu sprechen. Denn die Fehlerkultur soll es natürlich auch dem Management erleichtern, Ideen und Innovationen zuzulassen.
Digitale Kompetenzen fördern
Was für das Management gilt, gilt ebenfalls für die Belegschaft: Die Bereitschaft zu Veränderung ist eine zentrale Kompetenz für die digitale Transformation. Weitere nutzbringende Soft Skills sind selbständiges Arbeiten, schnelle Reaktion auf neue Anforderungen, Umgang mit Rückschlägen, teamorientiertes Arbeiten und kundenorientiertes analytisches Denken. Auf der fachlichen Seite sollte HR dafür sorgen, Kompetenzen und Methoden zu schulen, je nach Aufgabe betrifft das Themen wie agiles Arbeiten, agile Software-Entwicklung, Big Data und Analytik oder Künstliche Intelligenz.
Neue Funktion Digitalisierungsbeauftragte
Eine neue Funktion taucht immer häufiger in Stellenanzeigen und Unternehmen auf: CDO – Chief Digital Officer bzw. Digitalisierungsbeauftrage. CDOs sind Wegbereiter und gestalten den Wandel der digitalen Transformation. Solch eine eigene Position macht Sinn, denn Unternehmen stehen vor einer strategischen Neuorientierung. Achten Sie bei der Besetzung auf folgende Punkte:
- Die Geschäftsleitung muss dahinterstehen, d.h. sie muss die digitale Transformation aktiv unterstützen. Das geht am besten, wenn Digitalisierungsbeauftragte als Stabstelle direkt an das Management berichten können.
- Bei kleinen Unternehmen wird es wahrscheinlich keine eigene Position des CDO geben, dann sollte die Aufgabe in der Verantwortung der Geschäftsleitung sein.
- Als Wegbereiter sollten Digitalisierungsbeauftragte sowohl fachliche Skills haben, als auch Überzeugungskraft. Denn immer wieder wird es Widerstände gegen Veränderungen geben, Führungskräfte und Belegschaft müssen ins Boot geholt werden.
- CDO ist keine IT-Funktion, es geht um viel mehr als Server und Digitalisierungswerkzeuge.
- Eine wesentliche Aufgabe besteht darin, Prozesse zu hinterfragen und zu verändern, also Change-Management. Dazu braucht es Innovationsgeist und Veränderungsbereitschaft.
CDO als positiver Störfaktor
Welche Skills werden benötigt? Eine Analyse von Stellenausschreibungen ergibt einen interessanten und anspruchsvollen Mix an gesuchten Eigenschaften für CDOs.
- 87% sehen ein IT-Studium als Grundvoraussetzung. Doch es braucht noch mehr, nämlich
Soft-Skills:
- 54% Kommunikationsstärke
- 43% Durchsetzungskraft
- 43% strategische Denkweise
und Hard-Skills:
- 57% Verständnis digitaler Strukturen
- 46% langjährige Führungserfahrung
- 46% verhandlungssichere Englischkenntnisse
Die Studie schlussfolgert, CDOs seien Störenfriede im besten Sinn. Sie müssen alte Strukturen aufbrechen, um neue zu etablieren. Das braucht Offenheit, Führungsstärke und Überzeugungskraft.
Fazit: Der Weg ist das Ziel für Technik, die Menschen dient
Der Begriff Digitale Transformation bezeichnet erhebliche aktive Veränderungen des Alltagslebens, der Wirtschaft und der Gesellschaft durch die Verwendung digitaler Technologien und Techniken sowie deren Auswirkungen – so haben wir die Uni Potsdam am Beginn der Serie zitiert. Dieser Weg ist nicht nur lang, sondern endet auch nie. Umso wichtiger ist es, jede Mitarbeiterin und jeden Mitarbeiter im Unternehmen in den Prozess einzubeziehen. Das heißt viel kommunizieren, ausprobieren, offen für Ideen sein, über Abteilungsgrenzen hinweg arbeiten und neue Fähigkeiten trainieren. Das heißt auch, nicht überhastet mit einem Projekt beginnen, weil alle jetzt danach rufen. Setzen Sie sich kleine Ziele, beurteilen Sie Auswirkungen und Erfolg nicht nach dem Einsatz von möglichst viel digitaler Technologie, sondern ob Ihre neuen Lösungen und Prozesse den Menschen dienen. Nur dann sind sie nachhaltig.
